Les transformations complexes 

et sensibles

A l’heure du 21 ème siècle, les enjeux pour les entreprises se complexifient avec l’évolution des transformations nouvelles auxquelles elles doivent faire face. AFM Developpement suit ces évolutions depuis plus de 25 ans et propose ainsi des accompagnements ancrés dans la réalité de ce que les entreprises peuvent vivre. Nos réflexions portent notamment sur les enjeux de ces transformations et la réponse qu’apporte l’agilité dans toutes ces mutations.

Par ailleurs, nous ne pouvons ignorer l’une des transformations qui bouleverse et transforme profondément les organisations : L’arrivée du numérique.

LES TRANSFORMATIONS COMPLEXES
Quels enjeux ?

Depuis 20 ans, le monde change. Les mutations stratégiques, organisationnelles, logistiques et par extension humaines sont nombreuses. Les enjeux des entreprises peuvent par cons équent se situer à plusieurs niveaux :

  •  Mutualiser les coûts et mieux les maîtriser
  • Développer la proximité et l’écoute des clients
  • Accompagner la digitalisation de l’organisation et les effets sur les directions (en particulier DSI)
  • Mettre en place des équipes transverses sur plusieurs sites géographiques
  • Comprendre, encourager et accompagner le management à distance
  • Faciliter l’adaptation des collaborateurs face à l’évolution de l’environnement direct et hiérarchique de travail
  • Faire de certaines évolutions métiers importantes, notamment pour le management, un atout entrepreneurial par la constitution de nouveaux collectifs managériaux
  • Améliorer et homogénéiser les offres
  • Développer des modes de fonctionnement plus agiles et plus collaboratifs

L’AGILITÉ 

quand la transformation continue n’est plus un mauvais  moment à passer, 

mais un mode  « permanent »  de gouvernance

La compétitivité des entreprises exige de réformer son mode de fonctionnement à tous les échelons, c’est-à-dire dans les organes de directions et entre les grandes fonctions, mais aussi dans les pratiques managériales et les relations entre partenaires sociaux.
Il est nécessaire de réfléchir aux transformations pour adapter le monde de l’entreprise à l’évolution des modèles économiques. Organisations en réseau, mondialisation de la chaîne de valeurs, financiarisation, les repères de l’entreprise ont volés en éclats au XXe siècle. Ils sont autant de divergences qui sont à l’origine de blocages structurels dans un monde globalisé. A cela il faut ajouter la transformation numérique qui bouge les équilibres dans les entreprises. Défi stratégique pour les sociétés, la mutation numérique bouleverse les façons de travailler mais aussi de manager.

Le Management Agile face aux génération Y et Z

Si l’entreprise se transforme, les managers aussi. D’ici 2030, 40 % des métiers actuels pourraient avoir disparus avec le digital et l’automatisation. La transformation des entreprises met les dirigeants au défi de s’adapter à des réalités incertaines, complexes et ambiguës. Comment manager, mener l’organisation de façon efficace quand la transformation n’est plus un événement ponctuel, mais semble devenir une réalité permanente ? « Un manager, oui, un chef, non ». Il faut faire face à une transformation de l’autorité, notamment avec l’arrivée sur le marché du travail des générations Y et Z.

Les outils orientés solutions, facteur de réussite pour l’adhésion des équipes

Pour s’imposer, le leader tire maintenant l’essentiel de son autorité de ses compétences, ce qui favorise l’apparition d’un leadership plus « horizontal ». L’écoute et le feedback des collaborateurs sont deux points centraux . Un bon leader est ainsi celui qui sait écouter ses collaborateurs, animer les séances de travail et emporter l’adhésion. C’est ce que nous développons avec les outils de l’Orientation Solutions

Du Leadership des individus au leadership des organisations

Pour les transformations, il faut une intégration systémique (et fractale) des changements. Elle doit intégrer le leadership des organisations et pas seulement des individus. Pour cela il est extrêmement utile d’envisager un coaching de l’organisation. C’est ce que nous développons, depuis plusieurs années, dans le cadre de nos missions.

Managers de ce nouvel ère : Comment prendre les modifications posturales qui s’imposent comme des atouts au service de vos équipes mais aussi de vous-même !

Le courage managérial est absolument nécessaire. Dans un monde en pleine transformation les leaders doivent prendre des risques, admettre leurs erreurs et être des modèles pour les collaborateurs. Une capacité qui implique de challenger l’autorité de façon constructive, d’avoir confiance en soi et de savoir changer son approche si nécessaire.

 

LA TRANSFORMATION NUMERIQUE

Si vous en faisiez un allié pour votre croissance et votre compétitivité ?

Selon le rapport 2014 de McKinsey & Company France : Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France

Transformation numérique : Une évolution cruciale…

Alors que le basculement de l’économie française dans l’ère numérique produit chaque jour des effets plus sensibles, enrichissant de manière radicale l’expérience client et révolutionnant les organisations, cette étude s’attache à quantifier et à comprendre finement l’incidence du numérique sur la croissance et la compétitivité de notre pays. Elle évalue également la valeur économique potentielle qui résulterait du plein déploiement des technologies numériques auprès des citoyens, des consommateurs, des pouvoirs publics et des entreprises.
Les comparaisons internationales sur lesquelles elle s’appuie font notamment apparaître un paradoxe : en France, alors que les usages numériques sont largement répandus chez les consommateurs, ils tardent à s’imposer dans les entreprises. Selon l’enquête menée par McKinsey auprès de 500 entreprises, quatre raisons principales expliquent cette situation : des difficultés organisationnelles, un déficit de talents numériques, des marges financières plus serrées que dans d’autres pays, ainsi qu’un manque d’implication visible des dirigeants.
Pourtant, le potentiel de valeur en jeu est considérable, à la fois pour les entreprises et pour l’économie française dans son ensemble puisque, au-delà de sa valeur ajoutée que nous estimons aujourd’hui à 110 Md€, le numérique génère un surplus de valeur pour le consommateur atteignant l’équivalent de 13 Md€ annuels. D’ici 2020, la France pourrait accroître la part du numérique dans son PIB de 100 Md€ par an, à la condition que les entreprises accélèrent nettement leur transformation numérique.
Plus largement, l’impact potentiel des technologies numériques disruptives (cloud computing, impression 3D, internet des objets, Big Data…) s’élève à près de 1 000 milliards d’euros en France d’ici à 2025, en prenant en compte la création de valeur ajoutée et le surplus de valeur dont bénéficient les consommateurs.

… en appui sur deux piliers

Saisir ce potentiel nécessite un environnement socio-économique propice à la mutation numérique. Tous les acteurs (gouvernement, grandes entreprises, acteurs de l’éducation, employeurs et salariés) peuvent contribuer à cette évolution cruciale en appui sur deux piliers : d’une part, une amélioration générale de l’environnement des affaires et d’autre part, la mise en place d’initiatives décisives en faveur du numérique.

La transformation numérique des entreprises françaises : enjeu économique et sociétal

Selon christine balague, Vice-présidente du conseil national du numérique
La transformation numérique des entreprises est un enjeu économique et sociétal majeur pour la France, qui n’est, en 2014, qu’à la 25ème position mondiale, selon l’indicateur NRI (Network Readiness Indicator) mesurant la propension des pays à exploiter les opportunités des technologies de l’information et de la communication.
La mutation des entreprises vers le numérique ne se résume pas à l’adoption intensive d’outils et de technologies, à la dématérialisation de processus internes ou externes, mais remet en question les modèles économiques, les chaînes de valeur, l’environnement concurrentiel, les organisations et leur fonctionnement, les métiers, les modes de travail et de collaboration des hommes et des femmes, la vie quotidienne des salariés. C’est un profond changement de paradigme, une percolation des systèmes, qui impacte non seulement toutes les fonctions classiques (ressources humaines, marketing, communication, ventes, finances, production), mais aussi tous les niveaux hiérarchiques, y compris les directions générales.

Intelligence collective et participative au service de la mutation

La métamorphose numérique repose sur l’appropriation et la diffusion au sein des organisations d’une véritable culture numérique, fondée sur l’intelligence collaborative, l’open innovation, l’ouverture à un écosystème, la participation nouvelle des salariés, l’évolution constante des métiers et des modes de travail.
Dans ce contexte, la résistance au changement est souvent forte, l’engagement des organisations vers la transformation numérique lente, les discours souvent en contradiction avec les actions menées.

LES GESTIONS DE CRISE

La gestion de crise est l’ensemble des modes d’organisation, des techniques et des moyens qui permettent à une organisation de se préparer et de faire face à la survenance d’une crise puis de tirer les enseignements de l’évènement pour améliorer les procédures et les structures dans une vision prospective.
 
Rappels : qu’est-ce qu’une crise ?
Étymologiquement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et « jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, qui oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de vie. Par gestion de crise, on entend ce mode de gouvernance.
La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme « crise » s’est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre profond, puis de désordre graves (sociaux, économique, politique, géopolitique, climatique, etc.).
 
Ce concept qui vient du champ médical s’est à nouveau rapproché du domaine de la santé pour décrire et gérer des états critiques en matière de risque pandémique, de maladies émergentes ou du système de prise en charge sanitaire. Il est également très attaché aux domaines économiques et financiers, puis des ressources écologiques dans une société mondialisée plus que jamais dépendante de ressources finies, productrices de déchets toxiques ou dangereux, et dépendante d’un système où la valorisation d’un capital est presque entièrement basée sur sa consommation, pour entretenir un système de production qui n’a pas de régulation politique forte et qui est une menace pour la santé des écosystèmes et d’une partie de la population. Il peut de plus y avoir une contradiction dans les termes. La crise semble parfois même être un mode de gestion. Ainsi peut-on lire dans un rapport français de 2006 : 
«« Gérer la crise » est d’un certain point de vue une contradiction dans les termes. On ne gère pas le tourment, le trouble ; on s’efforce d’éviter qu’il se produise, d’en minimiser les effets ou de rétablir l’ordre »

LE COACHING D’ORGANISATION ET LE COACHING DE DIRECTION 

Un groupe et plus encore une organisation en crise, est en effet autre chose que la somme des parties qui le composent. Il a ses propres règles de fonctionnement qui dépendent d’un certain nombre de raisons  rationnelles  ou objectives (l’objectif poursuivi, la nature de la tâche, les conditions  matérielles du travail…) et de raisons  informelles, psychologiques, sociales et affectives qui  déterminent les comportements des individus les uns par rapport aux autres. Dans un groupe, la personnalité de chaque individu,  (que l’on peut observer au travers de ses  paroles, son comportement, ses attitudes…), est en interrelation avec les personnalités des autres membres.  Elle est influencée par les réactions, les paroles, les attitudes à son égard…  Ce positionnement psychologique et affectif que chacun va se construire à partir de ses  émotions et perceptions, va tisser un réseau relationnel et affectif informel et donner au système une personnalité propre, indépendant du jeu des acteurs.
 
Notre expertise nous a amené à intervenir en situations d’urgence qui ne permettaient plus les temps et séquences d’analyse et de diagnostic. Nous avons donc développé une méthodologie qui s’inspire des pratiques de la systémique complexe, appropriées aux urgences plurifactorielles qui se font de plus en plus jour. En effet dans de nombreuses situations que rencontrent les organisations, nous n’avons plus le temps pour les phases préalables utiles. Nous intervenons directement au cœur de crise pour accompagner « le système » à trouver ses propres résolutions acceptables. Tous les acteurs sont co-producteurs à leur niveau, y compris avec les freins et les peurs qu’ils peuvent générer. Une des  particularités de la « crise » est qu’elle produit des comportements irrationnels et puissants. La systémique complexe intègre les éléments du système et les éléments hors du système (partenaires locaux, administrations, politiques, populations sur un territoires, medias…)  avec ses interactions prévisibles et imprévisibles
 
Notre modèle d’intervention est capable d’appréhender toutes ces dimensions :
  • Il faut aller vite
  • Prendre des risques
  • Intervenir sans avoir eu le temps de travailler sur un diagnostic
  •  Appréhender une matrice d’intervention complexe, avec beaucoup de variables et d’inconnues
  •  Faire intervenir un nombre important d’acteurs
  •  Décider même si on ne comprend pas tout
Nos modes d’intervention sont variables selon l’amplitude des situations, leur complexité et la spécificité des acteurs.  Dans un premier temps nous rencontrons les décideurs et les différentes parties prenantes pour élaborer une stratégie d’intervention et des modes opératoires prévisionnels et viables. Notre objectif est aussi d’avoir l’accord de tous pour engager l’accompagnement (conseil, coaching, médiation…). Nous essayons d’évaluer les risques, les leviers, les stratégies en jeu, les contraintes, les temps, les opportunités, les tensions connus, les alliances, les histoires, les engagements.
 

Notre stratégie est de faire émerger, et si possible exprimer, des axes puis des points de résolutions qui appartiennent à ce que « le système » et les personnes sont capables de réaliser. Sans tout maîtriser et sans tout connaitre, nous savons par expériences qu’il est possible d’identifier les leviers majeurs pour produire des solutions acceptables pour le système (et par forcement pour chaque acteur). Nous ne sommes pas chargés de tout réparer ou sauver, mais de ramener l’organisation, ou sa transformation, ou sa disparition…, à une situation qui peut être gérée avec les outils et procédures habituels. 

AFM Developpement vous accompagne autour de ces réflexions importantes à mener et de leurs mises en œuvre parfois complexes. Coaching, atelier ou formation, nos méthodes ont prouvées leur efficacité dans la réussite de ceux qui nous ont fait confiance

Le Global Coaching Consulting proposé par notre réseau de coachs certifiés est pluri-disciplinaire : conseils, médiation, formation, coaching seront associés pour servir votre objectif.

CONSULTING

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A travers le conseil nous facilitons l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies et des déclinaisons opérationnelles, particulièrement dans les transformations complexes et rapides.

Référencé DATADOCK, AFM Développement, intervient sur toute la France et vous propose une pédagogie active, orientée solution, en lien direct avec vos situations professionnelles à résoudre.

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